EPMC空中沙龍丨企業(yè)怎樣有效開展績效管理

一、案例分享

1、績效主義拯救了IBM（郭士納）

1993年，郭士納剛剛接手IBM時，這家超大型企業(yè)因為機構(gòu)臃腫和孤立封閉的企業(yè)文化已經(jīng)變得步履蹣跚，虧損高達160億美元，在郭士納掌舵的9年間，IBM持續(xù)贏利，股價上漲了10倍，成為全球最賺錢的公司之一。

郭士納認(rèn)為，績效主義拯救了IBM。

（1）IBM以前的績效特點

首先，各個級別的工資待遇主要就是由薪水這一塊組成，并輔之以較少量的獎金、股票期權(quán)或部門績效工資。

其次，工資待遇差別很小。原則上所有員工的工資都會逐年增加，那些在評級中不合格的員工除外。高級員工和較低級別的員工每年的工資漲幅差別不大。工資增長與當(dāng)年公司年收入關(guān)系不大。

第三，過于強調(diào)福利。IBM為員工提供了養(yǎng)老金、醫(yī)療福利、員工鄉(xiāng)村俱樂部、終身就業(yè)的承諾以及優(yōu)越的教育機會等，所有這一切都是美國公司中沒有第二家可以媲美的。

（2）新的績效方式-“完全的績效工資制”

郭士納推行了一種完全績效工資制，不論忠誠度和資歷如何。這是一種差別工資制，所有的支出都將建立在市場的基礎(chǔ)上，員工個人收入的增加會因市場的變化以及自己各自不同的工作績效而呈現(xiàn)出不同的工資水平，員工的獎金也建立在業(yè)務(wù)績效以及個人貢獻的基礎(chǔ)上，隨著個人的在這些方面的差異而獎金數(shù)額也有所不同，股票期權(quán)獎勵也會建立在個人的關(guān)鍵性技能以及我們的競爭風(fēng)險基礎(chǔ)上，隨著后者的變化而有所不同。

郭士納利用這種績效管理方式，引導(dǎo)IBM重新回歸市場，加強與客戶的關(guān)系，讓IBM重新確立客戶中心的導(dǎo)向。IBM至此扭虧為盈、成為全球最賺錢的公司之一?？冃е髁x，救了IBM！

2、績效主義害了索尼-索尼公司前常務(wù)董事天外伺朗

索尼公司前常務(wù)董事天外伺朗在《績效主義毀了索尼》一文中寫道：由于尊崇績效主義，索尼近幾年已經(jīng)風(fēng)光不再，并且在一些管理問題上積重難返。他認(rèn)為索尼公司在績效考核中存在如下弊端：

（1）過于注重績效考核結(jié)果與薪酬的關(guān)系。 “業(yè)務(wù)成果和金錢報酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報酬而努力工作”，而不再具有過去的奉獻精神。

（2）量化主義導(dǎo)向。 “為衡量業(yè)績，首先必須把各種工作要素量化。但是工作是無法簡單量化的。公司為統(tǒng)計業(yè)績，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現(xiàn)了本末倒置的傾向。因為要考核業(yè)績，幾乎所有人都提出容易實現(xiàn)的低目標(biāo)?！?/span>

（3）追求短期利益。“因?qū)嵭锌冃е髁x，索尼公司內(nèi)追求眼前利益的風(fēng)氣蔓延。這樣一來，短期內(nèi)難見效益的工作，比如產(chǎn)品質(zhì)量檢驗以及‘老化處理’工序都受到輕視?！?/span>

（4）利益主義抬頭，責(zé)任感缺失。 “索尼公司不僅對每個人進行考核，還對每個業(yè)務(wù)部門進行經(jīng)濟考核，由此決定整個業(yè)務(wù)部門的報酬。最后導(dǎo)致的結(jié)果是，業(yè)務(wù)部門相互拆臺，都想方設(shè)法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處?！?/span>

（5）不信任感破壞團隊精神。“績效主義企圖把人的能力量化，以此做出客觀、公正的評價。它的最大弊端是搞壞了公司內(nèi)的氣氛，一切都看指標(biāo)、用‘評價的目光’審視部下??于是大家都極力逃避責(zé)任。這樣一來就不可能有團隊精神?！?/span>

天外伺朗認(rèn)為，由于過度推崇績效管理，索尼公司“激情集團”消失了、“挑戰(zhàn)精神”消失了 、“團隊精神”消失了 、創(chuàng)新先鋒淪為落伍者?

二、咨詢專家之談（梁毅副會長）

有一首歌的歌名很好的代表了很多企業(yè)家在面對績效管理時的感受，這首歌就是“讓我歡喜讓我憂”。關(guān)于績效管理，有以下幾個觀點與大家一起探討。

1、 績效管理的本質(zhì)是什么？

績效管理是企業(yè)內(nèi)部的一個重要的機制發(fā)生器，也是一個測量的標(biāo)尺和改進督促器，它與企業(yè)的激勵系統(tǒng)（包括對員工的薪酬管理，股權(quán)期權(quán)激勵，崗位晉升，榮譽授予，學(xué)習(xí)深造機會，內(nèi)部通報警告，中止勞動合同相關(guān)措施等）一道形成了相互作用的關(guān)系與機制，最終的目的是用于促進企業(yè)經(jīng)濟效益的實現(xiàn)。

當(dāng)然我們也可以看到大量的反例，說明績效管理卻導(dǎo)致了企業(yè)的衰敗。我們以前所認(rèn)為的績效出了問題，其實更多的是指績效和激勵系統(tǒng)共同作用下出現(xiàn)了問題，而由于人們在企業(yè)內(nèi)不愿意涉及太多的利益話題，因為這樣會顯得比較關(guān)注個人或者本部門的利益，因此就會把籠統(tǒng)的歸納為績效問題。

如果我們做一個矩陣的話，會發(fā)現(xiàn)有四種組合：

A績效系統(tǒng)正常，激勵系統(tǒng)不佳

B績效系統(tǒng)正常，激勵系統(tǒng)正常

C績效系統(tǒng)不佳，激勵系統(tǒng)正常

D績效系統(tǒng)不佳，激勵系統(tǒng)不佳

上述四種選擇中，

最好的是情況B，員工最大的期望就是這種情況，但是即便如此，反對意見也不可能完全消除。

情況A和C是屬于配合不佳的狀況。

對于A和C這兩種情況，反而容易突出問題的癥結(jié)，促動企業(yè)高層去認(rèn)真處理。因為如果績效系統(tǒng)正常，激勵系統(tǒng)不佳的情況會變得十分凸顯，企業(yè)高層不可能不去處理。反之，如果激勵系統(tǒng)正常，則績效系統(tǒng)不佳的現(xiàn)象也會變得無法容忍

最糟糕的是情況D。

情況D有點特殊，要么就是導(dǎo)致企業(yè)無法運轉(zhuǎn)，要么就是這個企業(yè)還能維持。企業(yè)此時就像一個黑箱，在黑箱的情況下，每一個個體都指望總經(jīng)理的英明睿智，眼觀六路，耳聽八方，反倒可以保持一定程度的有效運轉(zhuǎn)。

因此要指望企業(yè)的一個機制有效，績效和激勵系統(tǒng)必須協(xié)調(diào)匹配，只去改善績效系統(tǒng)是不夠的。指望績效管理一抓就靈的期望，是不可能實現(xiàn)的。

2、績效管理需不需要前置條件？

績效管理需不需要前置條件，個人認(rèn)為是需要的。那么需要什么條件呢？

首先在于公司對績效目標(biāo)的定位，也就是說，作為一家有抱負(fù)的公司，要衡量的一定是企業(yè)管理者希望得到的，絕不可以把公司不希望的結(jié)果納入到績效考核中去。

索尼公司的績效主義，其實是借鑒了美國公司的先進模式，這個管理的初衷是對的，但是我們更要看到，支撐索尼公司迅速發(fā)展的核心能力是索尼對技術(shù)的破壞性重構(gòu)能力（特麗瓏平面直角顯像管和Walkman就是非常有意義的例證）和長遠(yuǎn)發(fā)展的布局能力，而新的績效指標(biāo)卻側(cè)重于股東回報，當(dāng)期利潤率等一些階段性指標(biāo)，那么員工按照績效這個指揮棒很快就讓企業(yè)的工作重點，決策能力和文化發(fā)生了蛻變，最后走向末路，其實這沒什么可抱怨的，恰恰說明了索尼公司在執(zhí)行績效管理方面的執(zhí)行力和有效性。索尼的問題可能在于績效管理的目標(biāo)定義出現(xiàn)了問題。

其次在于可得性的測量手段，沒有一定的測量手段和數(shù)據(jù)積累，績效完全憑借主管判斷，最后會形成老好人評價和過于嚴(yán)厲的評價兩個極端；有時候給一個企業(yè)做績效管理指標(biāo)的設(shè)計真的是蠻困難的，為什么呢？因為企業(yè)內(nèi)的很多流程描述并不充分，職責(zé)分工也不明確，具體工作的量化標(biāo)準(zhǔn)也不完備，想搞績效管理，需先把職責(zé)捋順了，再把主要流程清晰了，最后把作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和數(shù)據(jù)準(zhǔn)備好了，才能具備教科書中所提到的績效管理的理想化要求。但上述的每一件事情都是需要投入資源進行開發(fā)的，也都不是一周或者一個月能夠完成的工作，如果能在這么短的時間干完，那企業(yè)干嘛還要拖上個十年八年還沒有結(jié)果呢？

企業(yè)在績效管理上的問題很多都出在上述兩個方面。

3、績效管理怎么做才能更順暢？

績效管理過程的設(shè)計也有很多想當(dāng)然，比如說，績效管理的目的在于測量績效與計劃之間的不一致，并產(chǎn)生督促的力量去消除這些不一致，而企業(yè)的績效管理在實際實施過程中，往往會演變成懲罰人的一種平臺，出了事情先追究責(zé)任，再研究改進。被績效考核的人員往往在一開始就喪失了自我改善的動機。

企業(yè)的管理者和員工也沒有或者尚未形成一種良好的績效溝通的習(xí)慣，很多組織中的績效都是流于形式，沒有溝通，只有被動的打分與接受。管理者不知道怎么做績效溝通，員工在績效溝通中的防衛(wèi)心理又很重，往往變成首鼠兩端，雞同鴨講。

往往最后會轉(zhuǎn)變成這種情景：

“你說吧，我應(yīng)該怎么改？”

“你提的意見對，我不給你好好干”

“你提的意見外行，我給你不折不扣的執(zhí)行，最后讓你難堪“……

也就是說，在內(nèi)部無法形成績效管理過程中的良性互動。

績效管理的結(jié)果與激勵系統(tǒng)的接口不順暢，導(dǎo)致流程過長，很多績效的結(jié)果被應(yīng)用的鏈條過長，導(dǎo)致大家對績效的結(jié)果不重視，毫無敬畏之心。經(jīng)常出現(xiàn)上半年某個績效優(yōu)秀的表現(xiàn)在年底才能得到表彰，這種遲來的激勵效果非常之差，甚至還有一定的反作用。

4、總結(jié)

對于如何設(shè)計好一個企業(yè)的績效管理系統(tǒng)，主要歸納為以下幾點：

（1）企業(yè)高層明確績效管理的核心目的，應(yīng)當(dāng)列出明確的目標(biāo)條目來；

（2）進行必要部門與崗位職責(zé)的梳理，該明確職責(zé)分工的要明確，該固化流程的工作要提前做；

（3）根據(jù)目標(biāo)進行可行的績效指標(biāo)的設(shè)計與篩選，原則上部門和崗位的指標(biāo)要精煉，能量化的盡量量化，但也要考慮績效成果的采集成本和管理者的工作負(fù)荷；

（4）對設(shè)計好的指標(biāo)要進行雙方的確認(rèn)和研討，對有疑問的地方要反復(fù)研討，不要輕易的由領(lǐng)導(dǎo)來拍；

（5）一定要設(shè)置好績效溝通這個環(huán)節(jié)，將績效管理各方的注意力聚焦到改善績效上來，而不是著重于是誰的責(zé)任，誰應(yīng)該受到懲罰；

（6）以半年為周期形成管理的慣性，反復(fù)抓，抓反復(fù)；

（7）績效管理實施起來一個部門一個樣，需要標(biāo)桿引導(dǎo)和強有力的糾偏，不能讓某些中層把真經(jīng)給念歪了，因此，開展績效管理標(biāo)桿實踐，向好的部門學(xué)習(xí)，形成過程資產(chǎn)，進行先進知識的傳播與復(fù)制，是非常必要的保障手段。

三、俱樂部成員討論

1、俱樂部理事楊承光

從人力資源管理角度分析，我認(rèn)為：企業(yè)的基本管理體系應(yīng)該是一個整體，不能單獨強調(diào)某一方面。嚴(yán)格的說，采取什么樣的管理模式很重要，應(yīng)該是根；薪酬管理是重點，績效管理是核心；緊接著培訓(xùn)開發(fā)要跟上，是基礎(chǔ)；激勵機制是手段，要有正激勵、負(fù)激勵、精神的、物質(zhì)的等各種手段；最后還要有制度，因為制度建設(shè)是保證。

2、俱樂部副會長盧顯彰

我接觸的企業(yè)和自己都存在“有績效，無溝通，更無溝通后的改進”?？冃У母灸康氖菫榱烁倪M的。如何在績效設(shè)計中充分考量溝通～比如，某人績效考核由于某些原因考核較低，但此人肯研究發(fā)現(xiàn)問題所在，如果在績效設(shè)計中給他一個展示的機會，那么整體可能會避免類似原因造成的失誤。善莫大焉。這樣的績效考核或許會更好。梁老師指點的績效中的溝通及其設(shè)計是個很有價值的課題。

3、俱樂部副會長曹立忠

ＩＢＭ的成功經(jīng)驗與索尼的失敗教訓(xùn)，對我觸動太大了。我們公司2016年下半年正準(zhǔn)備實施績效考核與薪酬管理，今天的沙龍對于我受益匪淺。我公司的楊部長正在從基礎(chǔ)工作上加以完善，第一件事是崗位說明，明確員工應(yīng)該干什么；第二是從制度上流程上規(guī)范應(yīng)該怎么干。剛才兩位老師的分享，就是我們在績效考核推行中應(yīng)該注意與借鑒的。

沙龍這種學(xué)習(xí)方式值得發(fā)揚和學(xué)習(xí)推廣。項目化俱樂部平臺上，有這么多專家、教授與企業(yè)家朋友，與我們分享管理的經(jīng)驗，這太難得了！值得大家認(rèn)真的思考：知識的力量有多大、知識的價值有多大！希望大家在朋友圈對知識的力量與價值多宣傳，讓更多企業(yè)家朋友受益。衷心的感謝韓老師帶領(lǐng)的這個團隊！